権限委譲のテクニック（５）

部下が、自分で問題を解決できるような環境を整えてやることも、権限委譲のひとつの方法だそうです。
問題を解決するのに必要な資源を結びつけてやることで、上司に対して持ち込まれる問題の数を減らすことが出来るからだそうです。

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[5]部下を資源に結びつけよ

　直属の部下を、彼らが問題を解決するために必要な資源に結びつけてやることも、あなたのところに問題を持ち込む部下の数を減らすのに役立つ。

資源を広い意味で──部下が自力で問題を解決する手助けをしてくれる人やツール、情報や能力開発のチャンスとして──とらえよう。資源との橋渡し役は、「マーケティング部のジョーに話してみたら」とアドバイスするような、きわめて簡単な行為ですむこともある。


　オハイオ州に本店のあるフィフス・サード銀行のリテール部門上席副社長、ミシェル・ヴァン・ダイクは、情報の力を活用している。

「私は電子メールやミーティングを使って、業界や、本行の戦略的重点分野や財務状況に関する情報を部下と共有している。部下が賢明な決定をし、自力で問題を解決するためには、私が持っているのと同じ情報を彼らも持つ必要がある」。

presidentより引用
http://www.president.co.jp/pre/20040830/005.html

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権限委譲に必要な５項目を、再度、書き留めておきます。
この５項目を意識ながら、部下と接することにより、
権限委譲がうまくいき、そして仕事もスムースに進む、
かもです。

[1]部下の問題から自分を解放せよ

[2]命令するのではなく、質問せよ

[3]部下の能力に見合った仕事を任せよ

[4]自分で考える姿勢を育てよ

[5]部下を資源に結びつけよ

権限委譲のテクニック（４）

部下が自分で考え、主体性を持って仕事に取り組むようになることが、権限委譲の４つ目のキーポイントだそうです。

確かに、部下が自分で考えて行動してくれないと、上司の仕事は増える一方ですね。

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[4]自分で考える姿勢を育てよ

　社員が自分で考え、主体性を持って仕事に取り組むようになればなるほど、その社員が上司のところに持ち込むモンキーの数は減る傾向がある。

ミシガン州のインテリア・デザイン会社プランテラの事業開発部長、シェーン・プリスカは、オンケンとウォスが前述の記事で述べたアプローチを応用した「モンキー・ランク付け」システムを活用している。

「われわれは社員に、自分の抱えている問題を1から4までの数字でランク付けするよう求めている」とプリスカは説明する。

1はマネジャーが問題を解決する、

2はマネジャーが解決方法を指示して自分が実行する、

3は自分が解決策を提案してマネジャーの承認を得る、

4は自分が行動してマネジャーには事後報告する、

という具合だ。主体性を養うために、プランテラのマネジャーは部下にできるだけ多くの問題を「4」と判定するよう促している。

　社員が自分で問題に対処できるよう、MGMトランスポートのマスードは、三つの分野で彼らに何が期待されているかを明示している。

「彼らの具体的な責任は何か。どんな知識を備えているよう期待されているか。彼らにはどれだけの権限があるか」である。これは重要な点だと専門家は指摘する。自分にそうする権限があるかどうかよくわかっていない社員に、問題解決を期待することなどできない。

presidentより引用
http://www.president.co.jp/pre/20040830/005.html
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権限委譲のテクニック（３）

部下の能力に見合った仕事を任せる、っていうことも権限委譲する上で、とても大切なことのようです。

確かに、部下の能力に見合っていない仕事を任せてしまうと、仕事が片付かなかったり、また逆に、部下の能力が伸ばせなかったりっていうこともおこりますよね。

とはいえ、そのためには、部下のひとりひとりの能力が、どれだけあるのかということをきっちり把握しておく必要があります。

企業研修請負会社フランクリン・コヴィーの副会長、スティーブン・コ ヴィーの話によると、「部下ひとりひとりについて、最も得意でやりたがっていることは何かを把握しておく。」ことも大事なのだそうです。

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[3]部下の能力に見合った仕事を任せよ

「部下が自分の能力を伸ばせるようなかたちで任せることだ」と、ザ・プライス・グループの経営コンサルタント、ベット・プライスはアドバイスする。

「ミスは成長のチャンス。あなたがなぜ、ある種の仕事を彼らに戻すのかを部下が理解できるよう、各人の能力についての自分の評価を説明しよう」。

　コヴィーは、部下が最も情熱を傾けることは何かを把握したうえで、仕事を任せることがいかに大切かを力説する。

「直属の部下ひとりひとりについて、最も得意でやりたがっていることは何かを把握してほしい。それから、彼らの特異な才能や情熱を仕事のニーズとうまく組み合わせてほしい。情熱を持っている部下は監督する必要がない。彼らは問題に対する独創的な解決策を自力で生み出すはずだ」。

presidentより引用
http://www.president.co.jp/pre/20040830/005.html
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権限委譲のテクニック（２）

「どうやって部下に任せるか」っていうことも、とても気になるところですね。その方法のひとつに、「命令するのではなく、質問せよ。」ということがあります。

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[2]命令するのではなく、質問せよ

効果的な権限委譲のために、問題を手放すことに劣らず重要なのが、それをどうやって部下に任せるかだ。この点で、任せ方がうまいマネジャーは、命令するのではなく質問することが大切だと心得ている。

「『何をすべきだと思うかね』と質問することで、今度私のところに問題を持ち込むときは解決策の案も一緒に持ってくるべきだと部下に教えることができる」と、ノース・カロライナ州グリーンズボロのコンサルタント会社ザ・ハーマン・グループの社長、ジョイス・ジョイアは言う。
さらに

「君が提案している解決策を実行するとしたら、検討しておくべき点は何だと思うかね」

「顧客Bのときには、われわれはこの状況にどう対処したんだったかな」

といった、相手の意見を引き出す質問をすることで、部下が自身の問題をどこまで深く考えているかを明らかにすることができる。

　ノース・カロライナ州のMGMトランスポートの社長、エドワード・マスードはこのアプローチを利用して大いに成功している。

「質問するという方法を取る前は、私の部屋の前には部下の行列ができていて、私は夜の7時か8時までオフィスに残って問題を片づけていた。今では、部下が私のところに来る回数は激減した。たまに来たときも、以前よりはるかに迅速に問題を解決することができる。複数の候補案を考えてから私のところに来るからだ」。

presidentより引用
http://www.president.co.jp/pre/20040830/005.html
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権限委譲のテクニック（１）

「権限委譲」と、口で言うのは簡単ですが、いざ実行に移すとなると、そう簡単にはいきません。
権限委譲を実行に移すためにはいろいろなテクニックがあるようです。
まずは、自分の役割についての思い込みを見直すところからだそうです。

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[1]部下の問題から自分を解放せよ

　多くの企業幹部にとって、より効果的な権限委譲への道は、自分の役割についての二つの基本的な思い込みを見直すところから始まる。

第一に、多くのマネジャーが「部下を指導して自力で問題に対処できるようにするよりも、部下の問題を引き取るほうが早くて効率的だと、依然として思い込んでいる」とザ・チェインジ・エージェントのビジネス・アドバイザーで著述家のパティ・ハサウェイは指摘する。
そして第二に、「自分のほうが部下よりよくものを知っていると思っている」と。

　こうした思い込みは、部下に権限を与えるのではなく問題解決や意思決定を自分でコントロールしたいというマネジャーの気持ちを強めるだけだ、とハサウェイは言う。
これを抑えるために、彼女はクライアントに、マネジャーとしてではなくリーダーとしてものを考えるよう勧めている。マネジャーは、「（たとえば、直属の部下の問題を解決するなどで）細部を管理する。
リーダーは部下の主体性とアカウンタビリティを高めることで人を管理する」と、彼女は説明する。

自分をリーダーととらえることで、マネジャーはもっと気楽に抵抗なく、仕事を最初から任せたり、モンキーを持ち主に返したりできるようになる。

　ワシントン・ミューチュアル・ナショナル・オペレーションズ・センターの元第一副社長、カイル・ビーティも同じ考えだ。「部下を細かいところまで管理しようとしたら、その行動は部下に、私が彼らを必要としていないというメッセージを送ることになる」。

presidentより引用
http://www.president.co.jp/pre/20040830/005.html
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権限委譲（１）

「権限委譲」、

ちょっと難しいことばですが、上司と部下の関係がうまくいくための、ひとつのキーワードなのかもしれません。
スティーブン・コ ヴィー氏も、権限委譲の重要性について語っておられます。

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上司も部下も幸せになる「権限委譲」の実践法

部下が問題解決力や意思決定力などの職業能力を高められるよう、手助けをするのが役員やマネジャーの仕事の重要な一部である。

つまり、直属の部下の問題を 何もかも引き受けるのは望ましくない。

しかし、厳しい時間的プレッシャーにさらされているマネジャーは、「モンキー＝部下の問題」を渡されそうになるとど うするか（「モンキー」というのは、ウィリアム・オンケン・ジュニアとドナルド・L・ウォスが、1974年に「ハーバード・ビジネス・レビュー」に投稿し た「Management Time: Who's Got the Monkey?」に由来する言葉）。

　厳しいプレッシャーがかかっている状況では、部下のモンキー（問題）を引き取るほうが、部下が自分自身でその問題を解決できるよう時間をかけて指導するよりもはるかに効率的に思えることがある。

　モンキーをその本来の持ち主に返すことは、今日ではさらに難しくなっているようだ。
一つには、マネジャーたちが、目に見える結果をこれまで以上に早く出 せというプレッシャーをますます強く受けるようになっているためだ。

それに加えて、企業研修請負会社フランクリン・コヴィーの副会長、スティーブン・コ ヴィーが言うように、一部のマネジャーは、部下への権限委譲を増やしたら、厳しい経済情勢のなかで無能だとか不要だとみなされるのではないかと恐れてい る。

個人としての卓越したパフォーマンスで新たにマネジャーに昇進した人は、権限委譲をとくに難しいと感じることがある。
　しかし、権限の委譲がさらに難しくなったと同様に、企業が競争力を追求することもさらに重要になっている。

コヴィーは次のように語る。「20～30年前 は、財やサービスに付加される価値のうち、ナレッジ・ワークによるものは30％にすぎなかった。
今ではそれが80％になっている。
だから企業は、生き残り たいと思うなら、社員に権限を与えて、彼らが自分で考え、自分の経験や知恵を頼りに決断できるようにしなければならない」。

presidentより引用
http://www.president.co.jp/pre/20040830/005.html
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尊敬できる上司の性格ランキング

みなさんの上司は尊敬できますか？（上司がいる人に限る）
どんな上司が尊敬できるのか、尊敬できる上司ランキングを見つけました。
私自身がイメージする、理想の上司とかなりの部分でかぶってます。

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1) 正当に評価できる
2) 責任転嫁しない
3) 決断力がある
4) 差別、ひいきがない
5) 信頼感がある
6) 人間的な魅力がある
7) 部下の失敗を完全にリカバリーできる
8) 話を聞いてくれる
9) 面倒見がよい
10) 教え方が上手
11) 裏表がない
12) 感謝の気持ちを持って接してくれる
13) モチベーションをあげてくれる
14) 飴と鞭の使い分けがうまい
15) オンオフの切り替えがうまい
16) 部下の自主性を重んじる
17) ユーモアがある
18) 親近感がある
19) 家庭を大切にしている
20) いつまでも同じ事を言わない
21) 態度や言動が自信にあふれている
22) 忙しくても態度に出さない
23) 明るい
24) 酒癖が悪くない
25) イキイキしている
26) やさしい
27) センスが良い
28) 諭すように怒ってくれる
29) プライベートが充実している
30) 気前がよい

職場のストレスのひとつに、「上司の性格」をあげる人も多いのでは？
尊敬する上司の性格の上位3位は、1位《正当に評価できる》、2位《責任転嫁しない》、3位《決断力がある》。
部下との接し方が適切で、いざというときに頼れる人が理想の上司像のようです。

　性別の違いで評価が違ったり、好きか嫌いかという個人的感情で評価に差が出ることなく《正当に評価できる》上司が1位にランク・イン。
きちんと成果を出 しているのだからもっと評価されて良いはずなのに評価が低いとき、部下としては不満が残ります。
上司も人間ですから好き嫌いの好みも出てくることはあるか もしれませんが、やはりきちんと正当な評価をしてくれる上司が尊敬してもらえるようです。

3位には《決断力がある》上司が入りました。
仕事ですばやい決断 をせまられる時、自分よりもっと上の上司に相談して時間がかかったり、リスクの高さを理由にウジウジと悩んだりしている上司では、部下たちの士気も下がっ てしまいます。

女性のランキングには3位に《差別、ひいきがない》が登場。
女性は特に差別やえこひいきを敏感に感じるようです。

　順位が低かった項目を見てみると、《センスが良い》《気前が良い》など。仕事に関係ないところでの行動は、あまり評価はされないようです。

gooランキングより
http://ranking.goo.ne.jp/ranking/014/boss_personality/
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上司と部下の関係

上司と部下の関係で悩んでいる人って結構いると思います。
そもそも、上司と部下の違いってなんなのでしょうか？

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上司

上司（じょうし）とは、組織において自分より役職が上位となる人物のこと。上席という場合もある。

部下
掲載なし

出典: フリー百科事典『ウィキペディア（Wikipedia）』
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あれれ？
ウィキペディアには部下という言葉は掲載されていませんでした。

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上司

(1)会社・官庁などで、自分より地位が上の人。上役(うわやく)。
(2)その官庁より上級の官庁。
(3)荘園運営の下級荘官である下司(げし)を指揮する上級荘官。


部下

ある人に従い、その命令を受けて行動する者。てした。

三省堂提供「大辞林 第二版」より
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ちなみに組織についても調べてみました。

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組織

人間等の集団あるいは共同体が、一定の目的または意思を達成するために、指揮管理と役割分担が定められ継続的な結合が維持されているとき、その集団は組織あるいは団体と呼ばれる。

集団の活動を組織化するためには何らかの管理の方法が存在せねばならない。

管理は少数者の強力なリーダシップによる場合もあるし、集団の合議による場合もあるが、構成要素に変動があっても組織の自律的な活動を維持するためには、代表選出や総会運営などの組織運営のための諸規範を備えることが不可欠となる。

現代の大企業や政府は多数の階層からなる複雑な組織構造を有している。

出典: フリー百科事典『ウィキペディア（Wikipedia）』
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さらに階層（社会階層）についても調べてみました。

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社会階層

社会階層（しゃかいかいそう）とは、社会的資源が不平等に分配された状態のこと。
社会階層は、連続的にとらえることが普通だが、「サラリーマン層」など、カテゴリーとして考えることもある。

マルクス主義的な社会階級は1次元で測定するが、社会学においては、社会階層を多次元的かつ連続的に測定する。
例えば、収入階層、資産階層、学歴階層などである。人々の欲求の対象となり、かつ十分にはないものを社会的資源という。

出典: フリー百科事典『ウィキペディア（Wikipedia）』
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